Es ist keine Krankheit, jedenfalls nicht im medizinischen Sinn. Kein Arzt wird bei der Untersuchung die Stirn runzeln, tief Luft holen und sagen: „Hm. Klassischer Morbus Meeting. Sie sollten dringend weniger Kreise mit dreißig Menschen bilden, von denen zwölf nur wegen der Einladung hier sind.“ Es gibt keine Impfung, keine Krankschreibung und keine Tropfen, die man morgens in ein Glas Wasser gibt, bevor man sich zum „kurzen Abgleich“ einwählt.
Und doch breitet sich Morbus Meeting seit Jahren bemerkenswert zuverlässig in den Etagen mitteleuropäischer Bürogehege aus. Anfangs kaum sichtbar, fast niedlich: eine Einladung für eine halbe Stunde, drei Personen, ein Thema. Bald jedoch folgen die ersten Symptome. Tagesordnungen wachsen zu Dokumenten heran, die aussehen, als müsse man damit vor den Vereinten Nationen den Frieden verhandeln. Menschen beginnen, Sätze zu sagen wie: „Lassen Sie uns dazu noch einmal alle relevanten Stakeholder abholen.“ Und irgendwann steht im Kalender ein Termin namens „Vorbereitung des Abstimmungstermins zur Klärung der weiteren Vorgehensweise“.
Dann ist es meist schon zu spät.
Der Erreger trägt Business Casual
Morbus Meeting ist keine Infektion, die sich durch Tröpfchen überträgt. Sie verbreitet sich durch Unsicherheit. Durch Verantwortlichkeiten, die ungefähr so klar geregelt sind wie die Besitzverhältnisse eines Einkaufswagens auf einem Supermarktparkplatz. Durch die Angst, eine Entscheidung könne getroffen werden, ohne dass alle, die dazu theoretisch eine Meinung haben könnten, vorher die Gelegenheit erhalten haben, diese in einer Videokonferenz zu vergessen.
Der Erreger liebt Organisationen, die sich selbst sehr ernst nehmen. Dort findet er ideale Bedingungen: Glaswände, akustisch ungünstige Besprechungsräume, Wasser in Karaffen und einen großen Bildschirm, auf dem eine Präsentation gezeigt wird, deren Folie eins den Satz „Herzlich willkommen“ trägt. Spätestens an dieser Stelle beginnt der Organismus, wertvolle Energie zu verlieren.
Die Krankheit verläuft schleichend. Zunächst trifft man sich, um Probleme zu besprechen. Später trifft man sich, um zu besprechen, dass Probleme besprochen werden müssen. Am Ende gibt es Sitzungen, in denen fünfzehn Menschen darüber beraten, welche weiteren Personen beim nächsten Termin eingeladen werden sollten. Man könnte sagen: Der Betrieb entwickelt ein eigenes Immunsystem gegen Entscheidungen. Jeder Beschluss wird sofort umstellt, geprüft, dokumentiert und mit einer Follow-up-Struktur versehen, bis er aus Erschöpfung wieder verschwindet.
Besonders tückisch ist, dass die Betroffenen die Erkrankung oft als Produktivität missverstehen. Wer den ganzen Tag in Besprechungen war, kann am Abend mit glaubhafter Müdigkeit nach Hause gehen. Das war ein langer Tag, sagen sie dann. Und das stimmt sogar. Nur hat die Länge eines Tages bekanntlich wenig darüber zu sagen, ob darin etwas geschehen ist. Auch ein Stau kann sechs Stunden dauern, ohne dass man deswegen in Hamburg angekommen wäre.
Der Selbstzweck im Konferenzraum
Irgendwann löst sich das Meeting vollständig von seinem ursprünglichen Anlass. Es findet nicht mehr statt, weil etwas zu klären wäre, sondern weil Dienstag um 10:30 Uhr eben seit drei Jahren der Jour fixe ist. Termine entwickeln eine fast religiöse Unantastbarkeit. Selbst wenn niemand mehr weiß, wofür sie eingeführt wurden, erscheinen die Menschen. Sie nicken. Sie berichten aus ihren Bereichen. Sie sagen, dass man „im Thema“ sei. Dann wird ein Punkt vertagt, der bereits im letzten Quartal vertagt wurde, und jemand notiert pflichtbewusst, dass man dazu in zwei Wochen wieder zusammenkomme.
Das Meeting ist nun kein Werkzeug mehr. Es ist ein Möbelstück geworden. Man sitzt darin, weil es da ist.
Und wie bei vielen Möbelstücken stellt sich irgendwann die Frage, ob es eigentlich noch jemand braucht oder ob niemand den Mut hatte, es zum Sperrmüll zu stellen. Doch wer einen Termin absagt, setzt sich dem Verdacht aus, nicht teamfähig zu sein. Ein Meeting abzusagen, gilt in manchen Unternehmen als ähnlich radikal wie in einem Altbau die Heizung abzustellen: Vielleicht sinnvoll, aber doch mit einem Hauch von Zivilisationsbruch.
Dabei ist die Diagnose meist erstaunlich einfach. Wenn am Ende eines Termins nicht klar ist, wer bis wann was entscheidet oder erledigt, war es kein Meeting. Es war eine gepflegte Gruppenvermeidung von Verantwortung. Wenn sieben Personen in einem Raum sitzen und sechs davon nichts beitragen müssen, ist es keine Zusammenarbeit. Es ist eine Geiselnahme mit Kaffeevollautomat.
Pragmatismus als Gegenmittel
Das einzige wirksame Gegenmittel gegen Morbus Meeting heißt Pragmatismus. Es ist ein unspektakulärer Stoff, der sich leider nicht gut auf PowerPoint-Folien macht und deshalb lange unterschätzt wurde. Pragmatismus fragt nicht, ob alle Beteiligten sich emotional abgeholt fühlen. Er fragt: Was ist das Problem? Wer kann es entscheiden? Was passiert als Nächstes?
Manchmal lautet die Antwort: eine kurze Nachricht reicht. Manchmal: Zwei Menschen klären das direkt. Manchmal: Eine Person entscheidet, trägt die Verantwortung und erklärt hinterher, warum. Das klingt zunächst wie ein Angriff auf die Bürodemokratie, ist aber in Wahrheit eine freundliche Erinnerung daran, dass Arbeit nicht darin besteht, bei sich selbst anwesend zu sein.
Pragmatismus ist kein Plädoyer für Rücksichtslosigkeit. Er bedeutet nicht, Menschen zu überfahren, Informationen zurückzuhalten oder Entscheidungen aus dem Fenster zu werfen wie alte Weihnachtsdekoration. Er bedeutet, Respekt vor der Zeit anderer zu haben. Gerade die Zeit, die in vielen Organisationen behandelt wird, als habe jeder Mitarbeitende davon noch zwei Ersatzleben im Schrank.
Ein gutes Meeting darf stattfinden. Es braucht ein klares Ziel, die richtigen Menschen, eine überschaubare Dauer und ein Ergebnis, das sich auch außerhalb des Raumes bemerkbar macht. Alles andere kann weg. Ohne Trauerfeier, ohne Change-Prozess, ohne abschließenden Workshop zum Thema „Wie fühlen wir uns nach der Absage?“.
Vielleicht ist das die eigentliche Gesundheitsreform für Unternehmen: weniger Kalenderpflege, mehr Klarheit. Weniger Gespräch über Arbeit, mehr Arbeit, über die es sich anschließend wirklich zu sprechen lohnt.
Morbus Meeting wird nicht verschwinden. Dafür ist er zu bequem, zu höflich und zu tief im deutschen Büroalltag verwurzelt. Aber man kann ihn eindämmen. Mit Mut zur Lücke im Kalender. Mit einem Satz, der fast revolutionär klingt: „Das entscheiden wir jetzt.“
Und mit dem Pragmatismus, der weiß: Nicht jede Einladung ist ein Termin. Manche sind nur ein Symptom.
